Esty Scheiner estaba especialmente frustrada, incluso tratándose del director ejecutivo de una startup de inteligencia artificial. Su equipo había descubierto una mejor manera de ofrecer detección de audio deepfake y se reunió con varios grupos de TI en empresas clave. La mayoría estuvo de acuerdo en que este será un tema que debe abordarse, y podrían utilizar el software de Scheiner.
Pero como el problema de los deepfakes está a meses, tal vez a un año de distancia, la compañía de Scheiner no pudo conseguir el respaldo para hacer nada al respecto.
Ahí radica un problema de TI que he visto en casi todos los sectores verticales.
Sería más fácil de aceptar si los profesionales de TI se vieran rutinariamente sorprendidos por oportunidades o problemas que no anticiparon. Por desgracia, ese no es el caso. Para ser franco, los tomadores de decisiones de TI en los EE. UU. a menudo ven el tren avanzando por las vías, pero no se les permite hacer nada al respecto hasta que llega a la estación y se estrella.
La obsesión de Wall Street por las ganancias trimestrales ha hecho que a la mayoría de las empresas les resulte extraordinariamente difícil gastar en inversiones a largo plazo o incluso en inversiones a medio plazo.
Estados Unidos no es el único país que disfruta de una visión de TI a corto plazo, pero estamos compitiendo con muchas regiones donde los líderes corporativos realmente como estar preparado. “Algunos países europeos son mucho más proactivos. Estados Unidos está mucho menos preparado”, dijo Scheiner, director ejecutivo de Shibboleth IA.
Lamentablemente, las excepciones confirman la regla. Apple se lanzó en febrero un nuevo enfoque de seguridad para su plataforma de mensajería, su versión de criptografía poscuántica. (Para ser más quisquilloso, ciertamente no es poscuántico. Ni siquiera intenta ser poscuántico. En el mejor de los casos, está diseñado para funcionar bien en una era de sistemas cuánticos funcionales, no después de ese período).
Pero la cuestión es que la cuántica aún no está aquí y todavía Apple ha invertido en algo diseñado para contrarrestarlo. Sí, Apple actuaba como proveedor y no como usuario final, pero admitamos que nadie más ha llegado tan lejos.
Siendo realistas, entiendo por qué la TI proactiva puede ser tan desafiante. Los CIO dirán: «Nosotros desear «Tenemos que ser agresivos y proactivos, pero los contadores, como el director financiero y el director ejecutivo, no nos lo permiten». Y los directores financieros responderán con algo como: “Tonterías. Le hemos dado al CIO millones de dólares en su presupuesto. Pueden optar por gastarlo en inversiones prospectivas si así lo desean”.
Ambos argumentos son ciertos, pero los directores financieros no ofrecen el contexto adecuado. Los presupuestos de TI están lamentablemente insuficientemente financiados. Cuando un CIO no puede darse el lujo de entregar elementos cuya entrada en funcionamiento está programada para tres días, no hay forma de que gaste en el futuro. Si la empresa quiere mantener sus operaciones funcionando sin problemas, necesita aumentar considerablemente el gasto en TI.
En última instancia, es probable que esto implique presentaciones ante la SEC y litigios entre accionistas. Cuando su gente tenga que documentar los riesgos conocidos, eventualmente tendrán que enumerar todos los problemas que el CIO conoce pero que no puede financiar. Y cuando los rivales se muevan más rápidamente, ¿cómo crees que será probable que eso suceda?
Este problema no es nuevo. Hace más de 13 años escribí sobre Amazon recibe una paliza de Wall Street cuando tuvo la audacia de invertir en TI a largo plazo.
En algunos casos, el problema tiene menos que ver con los presupuestos y más con las percepciones. En el caso de Scheiner con el problema del audio deepfake de IA, dijo que algunos ejecutivos consideraron tales esfuerzos de fraude «como ingeniería social y, por lo tanto, los vieron como un problema de capacitación y no como un problema tecnológico». Otros se centraron en anécdotas de empleados que fueron engañados haciéndoles creer que el director financiero había aprobado una transferencia de dinero. Esas personas lo vieron como una cuestión de controles, como en «¿Por qué se le permitió al director financiero hacer esa enorme transferencia de dólares sin que nadie más lo aprobara?» — no es un asunto de TI.
Por mucho que señalar con el dedo sea una apreciada tradición empresarial estadounidense, cuando socava la capacidad de una empresa para funcionar y ser competitiva, deja de ser divertido.
Esta es una cuestión de prioridades. Las empresas parecen no tener problemas para invertir en el objeto brillante de hoy (hola, grandes modelos de lenguaje), pero cuando se trata de preparar la tecnología para un futuro que todos sabemos que se avecina, de repente no hay dinero discrecional.
Los CIO necesitan recurrir a su capacidad de persuasión. Presentar el caso ante la junta directiva y el director ejecutivo está bien, pero eso a menudo no funciona. En su lugar, exponga lo que le espera a cada jefe de línea de negocio que pueda encontrar. Dicho de manera más directa, convenza a los jefes de división que generan ingresos y el CFO y el CEO escucharán.
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