Casi 10 años Hace, en abril de 2015, publiqué un blog llamado “Enfrentando la palabra ‘S’: lidiar con la sucesión general de socios.” Como fundador y socio director de Vintage, quería asegurarme de que Vintage sobreviviera después de mi jubilación. Garantizar la supervivencia de Vintage era una responsabilidad que tenía para con nuestros inversores, fondos de cartera, empresas y empleados.
Los fondos de riesgo tardan mucho tiempo en construir y realizar sus inversiones; en muchos casos, más de una década y media. Un equipo de gestión de riesgo comprometido, enérgico, comprometido y hambriento es tan vital al final del fondo como lo es al principio. Esto es cierto para los fondos que terminan con sus vidas y para los dos o tres fondos adicionales recaudados en el camino. La longevidad del equipo directivo es vital en mercados de salida con desafíos (como todos estamos experimentando actualmente). La gestión de la sucesión es más crítica ahora que nunca.
Desgraciadamente, muy pocos gestores de capital de riesgo han gestionado bien la sucesión. Entonces, en 2015, decidí investigar las mejores prácticas en gestión de sucesión y entrevisté a los socios directores de varios de los principales capitalistas de riesgo del mundo para ver qué funcionó (y qué no) en la gestión de sus procesos de sucesión.
[The succession process] requiere un diálogo abierto y genuino entre los equipos directivos senior que se jubilan y los entrantes.
En ese momento identifiqué “seis reglas de sucesión”:
1. Los médicos de cabecera deben gestionar de forma proactiva y cronometrar la sucesión: Lo peor que puede hacer un administrador de fondos es lidiar con este problema durante la recaudación de fondos para un nuevo fondo. El proceso debe ser desencadenado por el reconocimiento por parte del médico de cabecera de que se requiere un plan de desarrollo del equipo a largo plazo, no por preguntas del PL durante la recaudación de fondos.
2. Implementar tempranamente el proceso de sucesión: Un equipo de gestión de fondos debe iniciar el proceso e implementar los mecanismos al menos entre cinco y siete años antes de que el equipo de liderazgo actual deje el cargo. Es común que el socio fundador o director actual comience a retirarse gradualmente cuando tiene entre 50 y 60 años.
3. Delegar progresivamente responsabilidades de gestión a los socios más jóvenes: La recaudación de fondos y otras responsabilidades de gestión de la empresa deberían transferirse gradualmente al equipo junior antes de la fecha final de transición.
