Los líderes empresariales y los departamentos de TI pueden tener puntos de vista muy diferentes sobre la prioridad y los resultados de la modernización de las aplicaciones, y estos puntos de vista opuestos a menudo obstaculizan o bloquean los esfuerzos de modernización.
Si bien todo el mundo quiere aplicaciones modernas que respalden los objetivos organizacionales, los líderes ejecutivos y de TI a menudo ven la inversión con diferentes costos y beneficios en mente. En consecuencia, actualmente solo el 50% de los proyectos de modernización se aprueban, según una investigación presentada en la Cumbre de Soluciones Empresariales y de Innovación de Aplicaciones de Gartner de este año.
En este artículo describimos las razones de esta baja tasa de aprobación y lo que los departamentos de TI pueden hacer para obtener la aceptación y la alineación con el liderazgo ejecutivo que conduciría al progreso del proyecto.
¿Qué está bloqueando la aceptación?
Un reciente estudio independiente realizado por EvolveWare sobre la Estado de modernización de aplicaciones encontró que el 40% de los encuestados del equipo de TI dijeron que aumentar la productividad es una prioridad máxima para la modernización, junto con retirar la infraestructura mainframe (37%) y reducir la dependencia del código heredado (36%).
Sin embargo, el informe encontró una desconexión al comparar estas prioridades con la forma en que la propia organización midió el éxito. En cambio, mejorar la experiencia del cliente y la preparación para migrar a la nube aparecieron como las principales medidas del éxito organizacional, lo que indica que existen diferencias en la forma en que los equipos de TI piensan sobre los beneficios de la modernización frente al resto del negocio.
Cuando el liderazgo ejecutivo y los líderes tecnológicos no están de acuerdo, generalmente es una fuerte señal de que un proyecto no despegará o que el proyecto no obtendrá fondos al nivel que se necesita.
La importancia de esta desconexión no ha hecho más que crecer desde que el liderazgo ejecutivo ha aumentado su papel en la toma de decisiones tecnológicas en los últimos años. De hecho, según un informe reciente de Rackspaceel 50% de los encuestados informó que el liderazgo ejecutivo (la alta dirección) ha sido uno de los principales impulsores de la modernización.
Diferencias de puntos de vista
La raíz del problema radica en cuán diferente piensan los dos grupos sobre las metas y prioridades. Los líderes ejecutivos priorizan la competitividad empresarial centrándose en maximizar el retorno de la inversión, aumentar los márgenes de beneficio y mantener una ventaja competitiva con sus productos y servicios. Mientras tanto, los departamentos de TI se centran más en las operaciones comerciales, como mitigar los riesgos de seguridad, aumentar la escalabilidad, mejorar la facilidad de integración y aumentar la eficiencia operativa.
A nivel superficial, estos objetivos suenan intrínsecamente diferentes. Sin embargo, cuando una organización adopta el enfoque correcto, ambos pueden lograrse al mismo tiempo. Por ejemplo, si un equipo de tecnología moderniza una aplicación heredada para ganar escalabilidad, la aplicación puede expandirse potencialmente para cumplir con los objetivos ejecutivos de crecimiento empresarial.
Si bien puede parecer sencillo comunicar esto a los líderes, existen razones prácticas para la continua desconexión entre los equipos tecnológicos y los ejecutivos. Por ejemplo, en el incierto entorno económico actual, los ejecutivos preferirían grandes ganancias inmediatas para tener una mayor sensación de seguridad.
Los líderes tecnológicos, por otro lado, prefieren avanzar de manera más constante con una visión a largo plazo de la inversión en tecnología, particularmente si han estado involucrados en proyectos fallidos en el pasado.
Además, los equipos de tecnología también tienden a apoyar e impulsar un programa de modernización, ya que los beneficios técnicos les resultan evidentes debido a su experiencia. Sin embargo, los líderes ejecutivos no suelen comprender lo suficientemente bien los aspectos tecnológicos y, por lo tanto, suspenden la modernización debido al compromiso a más largo plazo y la falta de valor comercial inmediato.
Alinear el idioma
Para asegurar la aceptación de las iniciativas de modernización por parte de la alta dirección, los equipos de TI deben colaborar con las partes interesadas del negocio para construir un caso de negocio sólido con hechos concretos. Sin embargo, también es igualmente importante confiar en un enfoque suave, utilizando la influencia y la empatía para incorporar a los líderes ejecutivos.
Los líderes tecnológicos deberían comenzar por traducir los desafíos técnicos que enfrentan a un lenguaje empresarial conciso que los líderes puedan entender. Esto se puede lograr eliminando la jerga tecnológica por un lenguaje que relacione las necesidades de TI con las necesidades y resultados del negocio.
Por ejemplo, en una economía difícil, la gestión de costos sería una prioridad para los altos ejecutivos. Por lo tanto, los líderes tecnológicos deberían presentar la modernización de las aplicaciones como una oportunidad para ahorrar costos tanto a corto como a largo plazo en lugar de centrarse en beneficios técnicos como la escalabilidad.
Además, también vale la pena aprovechar la mentalidad ejecutiva e identificar qué tendencias están siguiendo los líderes empresariales. Existe una buena posibilidad de que ciertos aspectos de un proyecto de modernización respalden esas tendencias, con puntos de contacto para cada persona de nivel C. Por ejemplo, un director ejecutivo puede centrarse en compromiso o productividad de la fuerza laboralo un director financiero puede estar analizando datos y análisis procesables.
Otro problema de alineación puede ser la filosofía de “vamos adelante, pero después”. Ante esta situación, los líderes de TI deben centrarse en los costos de oportunidad y el costo de “no hacer nada”. Por ejemplo, los equipos de tecnología pueden resaltar varios costos de la inacción, como el riesgo de violaciones de ciberseguridad, pérdida de productividad o ser superado por un competidor.
Reducir el obstáculo mediante la fase del proyecto
Los líderes ejecutivos a veces tienen una visión contaminada de la modernización de las aplicaciones porque el enfoque “big bang” o abordar todo el proyecto de una vez a menudo puede generar sobrecostos presupuestarios, retrasos en el proyecto y objetivos no cumplidos.
Los equipos de tecnología pueden contrarrestar esa percepción optando por un proceso paso a paso, incremental y basado en resultados. En consecuencia, los líderes de TI pueden dividir un proyecto grande y el presupuesto para ese proyecto en partes más pequeñas, con resultados mensurables que señalan la siguiente etapa. Esto es lo que se llama un enfoque gradual.
Después de llegar a un consenso con las partes interesadas clave sobre el presupuesto y los recursos asignados para modernizar una cartera de aplicaciones, el siguiente paso en un enfoque por fases es evaluar las aplicaciones, evaluar las áreas de optimización e identificar un camino hacia la modernización para cada aplicación.
Por ejemplo, mapear exhaustivamente las dependencias de aplicaciones y datos permite a los equipos comprender cómo están conectados los sistemas y qué campos de datos tocan estos sistemas. Este paso es útil tanto para la comprensión general del sistema como para determinar cómo dividir un proyecto o si parte de la aplicación sería adecuada para un proyecto piloto posterior.
Un proyecto piloto, que es una de las últimas fases antes de embarcarse en la iniciativa de modernización total, ayudará a probar los recursos y procesos que se acordaron inicialmente. También puede generar credibilidad debido a cualquier aprendizaje o éxito demostrado del proyecto.
La aceptación es posible, pero hay que empezar temprano
En última instancia, todos en la organización quieren tener aplicaciones modernas que respalden el éxito y el crecimiento de la organización. Sin embargo, las diferentes prioridades a menudo resultan en obstáculos para lograrlo.
Los líderes de TI deben comenzar a obtener la aceptación del liderazgo ejecutivo antes de avanzar hasta la planificación o la elaboración de presupuestos. Al mantener el liderazgo sincronizado en todos los detalles, incluidos los costos y los plazos, el proceso de modernización se puede ejecutar sin obstáculos y sin interrupciones.
Una vez recibido el visto bueno inicial, los departamentos de TI deben mantener abiertos los canales de comunicación con el liderazgo ejecutivo. Establezca un circuito de retroalimentación continua de evaluaciones y revisiones iterativas para demostrar los resultados. Esto garantizará que los líderes ejecutivos y los equipos de TI puedan tomar decisiones bien informadas y realizar las modificaciones necesarias cuando sea necesario, manteniendo al mismo tiempo el proyecto en buena forma.
Un enfoque colaborativo que garantice la alineación entre los ejecutivos y los equipos de TI ayudará a las organizaciones a priorizar y ejecutar proyectos de modernización que obtengan el máximo beneficio.
Cómo Marfatia es el fundador y director ejecutivo de Evolucionarlíder mundial en automatización de la documentación, análisis y modernización de aplicaciones de software.
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